Un proceso parece ser un concepto complicado. El término viene normalmente acompañado de una colección de otras palabras, también complicadas: Dinamismo, flujo, cadena de valor, …

Sin embargo, en sus inicios, el proceso fue sencillo.

Un proceso es inicialmente una costumbre, una manera de hacer las cosas para cumplir con un determinado objetivo. Al repetirse, se vuelve una regla, y al volverse una regla, se puede documentar. A partir de ese momento, se puede hacer oficial, se puede medir y por lo tanto - se supone - se puede optimizar.

Es este recorrido natural que hoy en día teorizan diferentes instituciones como por ejemplo Capgemini (https://www.capgemini.com/) o PWC (https://www.pwc.com/) :

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Pero no es tan simple alcanzar el paraíso de los procesos.

Los objetivos de un proceso

Los problemas comienzan cuando se deben establecer objetivos a alcanzar con un proceso. Que buscamos? ¿Calidad? ¿Transparencia? ¿Reducción de costos? ¿Regulación? Sin inicialmente saber para que sirve, los parámetros de una medición son más borrosos. Y si algunas prioridades son claras, se vuelven a veces conflictivas: Se prioriza la organización o el grupo? ¿La reducción de costo o una mayor productividad?

The Goal, escrito por E. Goldratt (The Goal, 1984) ejemplifica las complicaciones de un proceso cuyos objetivos y mediciones son mal planteados en una línea de producción: demoras, sobreproducción, sobrecostes, perdida de competitividad y despidos.

El mismo libro, muestra que tan difícil es para la personas involucradas en el día a día de ese mecanismo, aislar e identificar el, o los problemas. Detectar, analizar, cambiar y mejorar funcionamientos en la idiosincrasia de un departamento es difícil. Más allá de obtener una vista panorámica del conjunto, es difícil lograr objetividad al ser nuestras propias costumbres parte del modelo (pues, un proceso es una costumbre…).

Que tan efectivas son las posibles soluciones?

A menos de estar la organización en una fase ascendente, estos problemas terminan con consecuencias graves. Se solucionan en raras ocasiones con una detección preventiva de los problemas y se termina a) reemplazando a ciertos ejecutivos, b) en la mayoría de los casos, solicitando una ayuda externa - pudiendo ser esta un servicio de consultoría - o finalmente c) implementando algún sistema automatizado de Business Process Management (BPM) u otra aplicación que apunte a solucionar el problema (colaboración, visualización, etc.).

Reemplazar personas

Cada caso es diferente y es imposible uniformizar los criterios de suceso de cada uno. Más aún en la primera solución que consiste en reemplazar personas, algo que es en ciertas empresas, es casi un proceso. Puede sin embargo ser la causa. Existen alternativas a considerar: formación, ajuste de los criterios de medición, cambio de rol, etc.

Las consultoras une-image

Los resultados de las consultorías son en general positivos en sectores manufactureros y menos medibles en sectores de servicios (Ajmal, Nordstrom y Helo, University of Vaasa, 2009). Sufren de los mismos dilemas de medición que los procesos: Como medir su eficiencia y en que etapa? En su diagnostico, implementación o en los resultados?

En base a que criterios? Las consultorías aportan un análisis externo al grupo y sin duda pueden aportar una visión más objetiva. El problema reside en que sus resultados pueden ser muy intangibles (satisfacción, aprendizaje, moral, …) y por lo tanto, considerando lo elevada que pueden ser sus facturas, pueden no responder a las expectativas.

Los sistemas de Business Process Management (BPM)

Las ventaja inicial de los BPM es que parece ser una solución moderna y por lo tanto, responder a problemas actuales.

Comparten sin embargo un mismo problema con las consultoras: son de presupuesto significativo. En 2016, Capterra indicaba que el valor promedio de una aplicación de BPM era superior a US$10.000 por año. Adicional a ese costo de compra, se debe considerar un especialista IT que gestione la inserción de la aplicación, y también resuelva problemas cuando surjan. Contratar esa persona, o ocupar un 25% del tiempo de otra de la plantilla es también una inversión significativa.

Otro punto, es la curva de aprendizaje. No solo significa organizar entrenamientos a lo largo de todos los departamentos involucrados, sino que también involucrarse en los cambios de procesos que generará y se aplicarán en el nuevo sistema.


En base a estas posibles complicaciones, la pregunta lógica es: Por cual de estos métodos apostar?

Independiente de la herramienta que se seleccione, es imprescindible atacar un problema en base a un análisis. A veces sirve comenzar un proceso de evaluación de alternativas (software, consultor, etc.) sin necesariamente seleccionar una de forma inmediata. Este ejercicio de conversación con expertos de otras empresas no soluciona el problema pero si genera preguntas claves, las cuales son un avance hacia la definición de un diagnostico.

Otra solución intermedia es elegir una herramienta en la nube pero que venga acompañada de un seguimiento personalizado del proveedor. Estas empresas han enfrentado problemas con organizaciones de diferentes industrias y tienen un conocimiento acumulado. Quizás no aporten la visión de un consultor pero si podrán, si es posible, adaptar su herramienta a las necesidades de la organización. Es probable esta solución, en sus principios, sea gratuita. Permite dar media vuelta en caso de necesidad.